Voorbereiding
Opbouw van de vacaturetekst

Voorbereiding

Het functieprofiel is de basis van de vacaturetekst. U vindt deze profielen in de Cao Apotheken 2008-2009. Bepaal voor u zelf aan welke eisen uit het functieprofiel uw nieuwe werknemer minimaal moet voldoen (kennis, competenties en ervaring). Het is van belang uw apotheek te presenteren. Maak duidelijk waarom uw apotheek uniek is, wat de cultuur in uw apotheek is. Maar ook waarom het voor de nieuwe werknemer zo interessant is om juist bij u te komen werken.
>> terug

Opbouw van de vacaturetekst

Na de voorbereiding, stelt u de vacaturetekst op. Deze moet kort en bondig zijn met korte zinnen en een onderwerp per alinea. Maak de tekst actief en spreek de sollicitant aan met u of jij (bijvoorbeeld "We bieden je een opleiding aan")

Een vacature kunt u als volgt opbouwen:

• Geef aan waarom deze baan in uw apotheek zo interessant is voor een sollicitant.
• Beschrijf de functie en benoem daarbij de eisen (opleiding, ervaring en competenties).
• Benoem de primaire en secundaire arbeidsvoorwaarden.
• Geef de sollicitatieprocedure weer, de wijze van reageren en de sluitingstermijn.
• Geef de naam en functie weer van degene die gebeld kan worden voor meer informatie.

Overigens kunt u zonder vacaturetekst uw vacature aanmelden bij Apotheekwerk. Uw vacature wordt dan gepresenteerd zonder uw unieke onderbouwing die uw apotheek interessant maakt.
>> terug

Selectie van kandidaten kunt u in drie fasen doorlopen.

Tip: bespaar tijd door de sollicitatiebrieven en cv's pas door te lezen, nadat de sluitingsdatum is verlopen.

Eerste schifting
Tweede schifting
Eventuele derde schifting

Eerste schifting

Bij de eerste schifting gaat u kort door de sollicitatiebrieven en cv's heen.

U kijkt of:

• de brief er verzorgd uitziet;
• de sollicitant geïnteresseerd is;
• het cv aanwezig is.

>> terug

Tweede schifting

Bij de tweede schifting gaat u naar de cv' s kijken:

• u vergelijkt uw functieprofiel met de cv's;
• u let op gewenste kennis, competenties, ervaring en opleiding;
• u kent punten of plussen en minnen toe;
• op basis hiervan maakt u een eerste ranglijst.

>> terug

Eventuele derde schifting

Als de eerste ranglijst meer kandidaten oplevert dan u wilt uitnodigen, is een derde schifting gewenst.

Bij de derde schifting gaat u de brief doornemen.

U kijkt of in de brief te lezen is:

• wat hij of zij te bieden heeft;
• wat zijn of haar motivatie is;
• wat zijn of haar ambities zijn.

Op basis hiervan kunt u uw eerste ranglijst verkleinen.
>> terug 

U kunt uw uitnodiging per post versturen of per mail. Daarin vermeldt u in ieder geval:

• datum en tijdstip van het sollicitatiegesprek;
• plaats van het gesprek;
• namen van aanwezigen;
• doel van het gesprek.

Om een gesprek goed voor te bereiden, hebt u het volgende nodig:

Gevraagde kennis en competenties
Standaardvragen
Registratieformulier
Scoreformulier

Gevraagde kennis en competenties

In het functieprofiel staat welke kennis en competenties nodig zijn voor deze functie. Definieer vervolgens deze kennis en competenties. U kunt hierbij gebruik maken van de definiëring van de competenties die de SBA voor u heeft gemaakt.

Ter bevordering van een goede voorbereiding van de kandidaat, kunt u de competenties met bijbehorende definities van tevoren aan hem of haar doorgeven. Dat vergroot de kans dat u sneller en beter aansluitende antwoorden krijgt.
>> terug

Standaardvragen

Formuleer voor het eerste gesprek een aantal vragen waarmee u de gevraagde kennis en competenties kunt achterhalen.

U kunt hierbij gebruik maken van de STARR-methode.

De STARR-methode

De STARR-methode is een manier om competentiegerichte vragen te stellen. In een competentiegericht interview wordt gevraagd naar situaties uit het (recente) verleden. Competentiegerichte vragen hebben tot doel voorbeelden te verzamelen van concreet gedrag van een kandidaat. Voordelen van deze methode:

• Gedrag uit het recente verleden is de beste voorspeller voor de toekomst.
• Competentiegericht interviewen biedt een meer objectieve manier om selectiegesprekken te voeren.
• Het wordt makkelijker om kandidaten met elkaar te vergelijken (middels de scoring/waardering).

De meest geschikte vragen bij de STARR-methode zijn open vragen. U vraagt naar:

• Situatie
• Taak
• Actie
• Resultaat
• Reflectie

Door de STARR-methode krijgt u niet alleen boven tafel waar de gesprekspartner goed in is, maar ook waarop hij dat baseert. Zo kunt u een goede inschatting maken van de persoon en zijn kwaliteiten.

Het is van groot belang dat u alle vijf componenten van de STARR invult. Alleen als de context bekend is, kan het gedrag van de persoon in kwestie worden beoordeeld. Bespreek met name recente situaties. Stel open vragen en maak aantekeningen. Schrijf alleen op wat de ander zegt of doet en niet wat u ervan vindt. Een oordeel velt u pas later.
>> terug

Het registratieformulier

We adviseren u om tijdens het sollicitatiegesprek aantekeningen bij te houden. Hierbij kunt u gebruik maken van een registratieformulier.

Op dit formulier staan de vragen die u wilt stellen bij de door u te bevragen onderdelen, zoals kennis en competenties.

Let op: bij het registreren vindt nog geen beoordeling plaats!
>> terug

Het scoreformulier

U kunt een formulier maken met alle door u te bevragen onderdelen, met daarachter een mogelijkheid voor een score van bijvoorbeeld 1 (onvoldoende) tot 5 (uitstekend).

In het geval van 1 beheerst de kandidaat de competentie onvoldoende om de functie naar behoren te kunnen uitoefenen.

In het geval van 3 beheerst de kandidaat de competentie voldoende om de functie naar behoren te kunnen uitoefenen.

In het geval van 5 beheerst de kandidaat de competentie meer dan voldoende (uitstekend) om de functie naar behoren te kunnen uitoefenen.
>> terug

De STARR-methode wordt vaak gebruikt als interviewtechniek tijdens een sollicitatiegesprek. STARR staat voor: Situatie, Taak, Actie, Resultaat en Reflectie.

Het basisidee van de STARR-methode is dat gedrag uit het recente verleden de beste voorspeller is van toekomstig gedrag. Het komt erop neer dat u naar voorbeelden vraagt van feitelijk (werk)gedrag dat te maken heeft met het functieprofiel. Daarmee probeert u te achterhalen of de kandidaat de functie waarop hij of zij solliciteert, goed zou kunnen vervullen.

Hieronder wordt de STARR-methode verder uitgelegd.

situatie
taak
actie
resultaat
de reflectie

open vragen
gesloten vragen
hypothetische vragen
suggestieve vragen 

 

Situatie

In welke situatie bevond de kandidaat zich toen deze de gevraagde competentie vertoonde? Wat was de concrete situatie die leidde tot de gebeurtenis waarnaar wordt gevraagd?

Voorbeeldvragen om de situatie te achterhalen:

• U vertelt dat u goed bent in ... . Kunt u een situatie beschrijven waarin dat duidelijk gebleken is?
• Bij welk bedrijf werkte u toen?
• Wanneer gebeurde dat?
• Wie waren erbij aanwezig?

>> terug

Taak

Wat was de taak van de kandidaat? Wat werd er van hem of haar verwacht? Wat stelde hij of zij zichzelf ten doel. Wat waren zijn of haar verantwoordelijkheden?

Voorbeeldvragen om de taak te achterhalen:

• Welke functie had u in die situatie?
• Waar was u verantwoordelijk voor op dat moment?
• Wat waren uw taken?
• Wat werd er van u verwacht?

>> terug

Actie

Wat heeft de kandidaat ondernomen om zijn of haar doel te bereiken? Of wat heeft hij of zij nagelaten te doen? Wat heeft hij of zij gezegd? Wat was zijn of haar gedrag?

Voorbeeldvragen om de actie te achterhalen:

• Hoe hebt u dat destijds aangepakt?
• Wat hebt u concreet gedaan?
• Wat hebt u precies op dat moment gezegd?
• Wat dacht u op dat moment?
• Welk gevoel had u daarbij?

>> terug

Resultaat

Wat was het effect van de ondernomen actie? Hoe liep het af? Is het doel bereikt?

Voorbeeldvragen om het resultaat te achterhalen:

• Wat was het resultaat van uw handelen?
• Wat was het resultaat van uw gedrag?
• Welk effect had dit op u zelf?
• Waarop hebt u feedback op gekregen?
• Waar hebt u complimenten voor gekregen?

>> terug

De reflectie

Hoe kijkt de kandidaat terug op de gebeurtenis? Wat zou de kandidaat anders doen?

Voorbeeldvragen om de reflectie te achterhalen:

• Wat had u beter kunnen doen?
• Wat hebt u geleerd?
• Wat had u achteraf anders gedaan?

Als u er echt niet uitkomt met een kandidaat, kunt u hem een gesloten vraag stellen. Bijvoorbeeld: "Vindt u dat u klantgericht bent?". Vrijwel iedereen geeft hier bevestigend antwoord op. Dan vraagt u: "Waaruit blijkt dat?". Nu moet de kandidaat wel gaan werken.
>> terug

Open vragen

Open vragen zijn altijd vragen die beginnen met wat, hoe, wanneer of waarom. Het belangrijkste kenmerk van open vragen is, dat de vragen de gesprekspartner de ruimte geven om het antwoord precies zo in te richten als hij zelf wil. Door open vragen te stellen laat u de ander bepalen wat hij belangrijk vindt om te vertellen over een bepaald onderwerp. Hierdoor voelt de ander zich op zijn gemak en krijgt hij het gevoel dat zijn eigen inbreng gewaardeerd wordt. Open vragen leveren veel informatie op en daarmee ook belangrijke zaken die bij het stellen van alleen maar gesloten vragen onbesproken zouden blijven. Open vragen zonder onderwerp kunnen echter ook onduidelijkheid oproepen, doordat de gesprekspartner dan niet weet waarover hij informatie moet geven.
>> terug 

Naast open vragen zijn er ook nog:
gesloten vragen
hypothetische vragen
suggestieve vragen

Gesloten vragen

In het algemeen duwen gesloten vragen degene die moet antwoor¬den al in een bepaalde richting. Hiermee wordt het aantal antwoordmogelijkheden ingeperkt. Er zijn twee soorten gesloten vragen:

• Ja-nee vragen, waar alleen met een ja of nee op geantwoord kan worden.
• Of-of vragen, waarin een keuze wordt voorgelegd, waar de ander uit kan kiezen.

De gesloten vraag werkt vaak remmend op de vrijheid van spreken, waardoor er minder informatie boven tafel komt. Er zijn echter situaties waarin gesloten vragen wel nuttig zijn. Gerichte gesloten vragen gebruikt u wanneer u specifieke informatie nodig hebt of een aantal feiten wilt controleren. Gesloten vragen zijn ook effectief in situaties waarin u de gesprekspartner wilt forceren om een keuze te maken.
>> terug

Hypothetische vragen

Een veel gebruikte methode is het stellen van hypothetische vragen. Deze vragen zijn te herkennen aan constructies als: 'Stel u moet....' en 'Hoe zou u...?'. Hypothetische vragen blijken niet erg effectief te zijn. Het antwoord erop is namelijk hypothetisch. De kandidaat kan gemakkelijk een wenselijk antwoord formuleren, terwijl er geen enkele aanwijzing is dat hij ook in werkelijkheid zo zal reageren.
>> terug

Suggestieve vragen

Veel mensen hebben de neiging om tijdens een interview suggestieve vragen te stellen. Deze vragen zijn te herkennen aan formuleringen, zoals: 'Klopt het dat....?' of 'Ik veronderstel dat...'. Ook deze vragen zijn niet effectief. Het wenselijk antwoord wordt de kandidaat als het ware in de mond gelegd en de op deze manier verkregen informatie is misleidend. Vooral omdat de interviewer vaak niet onderkent dat hij de kandidaat naar het 'juiste' antwoord heeft geleid. Daarnaast zijn suggestieve vragen vaak gesloten vragen en deze zijn minder geschikt voor een selectie-interview. Ze leiden alleen tot 'ja' of 'nee', antwoorden die weinig informatie opleveren.
>> terug

Het eerste sollicitatiegesprek heeft een aantal onderwerpen:
opening
informatie over de apotheek en de functie
vragen stellen aan de kandidaat
vragen van de kandidaat
afsluiting

Opening

Het doel van de opening is de kandidaat op zijn of haar gemak te stellen. Dit kan met informele vragen als:

• Hebt u de apotheek makkelijk kunnen vinden?
• Wilt u iets te drinken?

>> terug

Informatie over de apotheek en de functie

Bij dit onderwerp van het sollicitatiegesprek geeft u informatie over uw apotheek. Hoeveel mensen werken er, hoe werkt u met elkaar, hoe lang bestaat de apotheek al?

Ook geeft u informatie over de functie.
>> terug

Vragen stellen aan de kandidaat

U stelt de vragen die u van tevoren hebt geformuleerd. De antwoorden houdt u bij op het registratieformulier.

Hierbij is het belangrijk om de kandidaat zoveel mogelijk aan het woord te laten.
>> terug

Vragen van de kandidaat

Geef de kandidaat de ruimte om zelf vragen aan u te stellen.
>> terug

Afsluiting

U gaat in op de verdere sollicitatieprocedure en geeft aan wanneer de kandidaat iets van u kan verwachten.
Tot slot neemt u afscheid.
>> terug   

Wanneer u alle sollicitatiegesprekken hebt gevoerd, kunt u gaan beoordelen. Hiervoor maakt u gebruik van het scoreformulier zoals u dat hebt opgesteld.

De belangrijkste vraag die hierbij beantwoord dient te worden is: heeft de kandidaat functierelevant gedrag vertoond of niet?

Bij het beoordelen kijkt u op welk niveau de kennis of competentie aanwezig is bij de kandidaat. Let bij het beoordelen op een aantal mogelijke risico' s, zoals het halo-effect of projectie.

Op basis van de scoreformulieren kunt u makkelijk een keuze maken met welke kandidaten u een tweede gesprek wilt hebben.

Informeer zo snel mogelijk alle kandidaten over de uitkomst van de eerste sollicitatieronde. Bedenk hierbij dat een zorgvuldig geformuleerde afweging om een kandidaat af te wijzen, het imago van uw organisatie ten goede komt.

Doelstellingen van het tweede sollicitatiegesprek kunnen zijn:

• Meer informatie krijgen over een of meerdere kandidaten, bijvoorbeeld door praktijksituaties voor te leggen of door een proefopdracht te laten vervullen.
• Collega's betrekken om ook een oordeel te vormen over de mogelijk nieuwe collega.
• Controleren of de eerste indruk klopt.
• Iemand anders uit de apotheek een oordeel laten vormen.

Na een aantal gesprekken, eventuele opdrachten en het natrekken van referenties, kan een keuze worden gemaakt.

Zet alle gesprekken nog eens op een rij en vergelijk ze met elkaar. Hiervoor kunnen de volgende vragen nagelopen worden:

• Wie voldoet het beste aan de selectie-eisen?
• Wie past het beste bij onze apotheek en in het team?
• Wie past wat betreft loopbaanontwikkeling het beste bij onze organisatie en zal dus voor langere tijd kunnen blijven?
• Wie past het beste binnen de financiële mogelijkheden?
• In wie hebt u het meeste vertrouwen op een prettige samenwerking?

Leg de antwoorden naast elkaar en kijk welke kandidaat het beste scoort. De meest geschikte kandidaat nodigt u uit voor een arbeidsvoorwaardengesprek.

Tijdens het arbeidsvoorwaardengesprek komen minimaal drie onderwerpen aan bod:
Uw motivatie
Uw aanbod
Praktische zaken

Uw motivatie

Hierbij legt u aan de kandidaat uit waarom u voor hem of haar gekozen hebt en vraagt u om een reactie.
>> terug

Uw aanbod

U legt hierbij uw aanbod voor. Het soort contract (bepaalde of onbepaalde tijd), de proeftijd, de arbeidstijden, de beloning en eventueel persoonlijke arbeidsvoorwaarden. Geef de kandidaat altijd enige bedenktijd om over het aanbod na te denken.
>> terug

Praktische zaken

Hieronder vallen de datum van indiensttreding, de werkgeversverklaring, banknummers enzovoort.

Hierbij kunt u gebruik maken van een standaard arbeidsovereenkomst die voor u is opgesteld door de SBA.
>> terug 

Het is belangrijk dat u zich bewust bent van het feit dat waarderen (beoordelen) subjectief is. Er zijn verschillende valkuilen, ofwel beoordelaarfouten die gemaakt kunnen worden. Het kennen van beoordelaarfouten verkleint het risico dat u ze maakt.

De risico's zijn de volgende:
halo-effect
horn-effect
invloed van de functiezwaarte
negatieve informatie weegt zwaarder
non-verbaal gedrag
projectie
middelen

Halo-effect

Bij de beoordeling blijkt dat men gemakkelijk een positief aspect laat uitstralen over een serie andere aspecten (halo = stralenkrans). "Vriendelijk kijkende mensen zijn echter niet altijd soepel in de omgang".
>> terug

Horn-effect

Als een negatief aspect uitstraalt over andere aspecten spreken we van het Horn-effect (Horn is de uitvinder). Bijvoorbeeld "slechte communicatieve eigenschappen" komt terug bij samenwerken, leiding geven, relaties onderhouden en ondernemerschap".
>> terug

Invloed van de functiezwaarte

Over het algemeen worden personen die een hogere functie hebben ook beter beoordeeld. Via het eerder besproken halo-effect straalt de gedachte 'iemand die zo'n functie heeft, moet wel goed zijn' over andere te beoordelen competenties uit.
>> terug

Negatieve informatie weegt zwaarder

Dit verschijnsel wordt veroorzaakt, doordat we eerst geneigd zijn te zoeken naar risico's. Positieve dingen vallen daardoor snel in het niet. Een goede methode om deze fout te vermijden is het vragen naar voorbeelden die het tegenovergestelde bewijzen. Als u bijvoorbeeld op grond van uitspraken van de beoordeelde denkt dat hij niet flexibel inzetbaar is, vraag dan voorbeelden te noemen waarmee hij of zij kan aantonen dit wel te zijn.
>> terug

Non-verbaal gedrag

Actieve, rechtop zittende mensen, die beweeglijk zijn en de beoordelaar aankijken, blijken positiever beoordeeld te worden.
>> terug

Projectie

Als een kandidaat op één of meerdere aspecten overeenkomsten vertoont met zaken die de beoordelaar ook zo doet, ervaart of heeft meegemaakt, leidt dat tot overwaardering. Bijvoorbeeld "hij is tenminste lekker direct in zijn communicatie".
>> terug

Middelen

Beoordelaars hebben meestal de neiging om te middelen in plaats van duidelijk hoog of lage scores te geven. "Het is niet heel goed en niet heel slecht, overal is wat voor te zeggen". Durf keuzes te maken en geef hoge of lage scores wanneer een kandidaat dat verdient.
>> terug